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柳传志、陈春花谈总裁的使命:要让企业活下去

近日联想之星创业CEO特训班开学第一课《总裁是怎样炼成的 》正式开讲,联想控股股份有限公司董事长柳传志、新希望六合股份有限公司联席董事长兼CEO陈春花,讲述了多年来的亲身经历与创业感悟。思客特摘出精彩片段――“总裁的使命”,与大家分享。

总裁的使命是什么?

柳传志:让企业活下去

总裁应该是干什么的?其实一开始就是让你的企业能够活下去,而且有盈利,能够持续增长,这就是最基本的事。对现在的互联网企业来说,能够让业务模式能够持续下去。这个业务模式最后要转成盈利模式,长期不断发展,这就是最根本的东西。

在现在这个情况下,这一点有很特殊的意义。我们周围的环境,不确定性因素是非常大的。我1984年出来创业的时候,情况也在变,但今天的不确定性因素就更大。当你选了一个模式以后,走着走着会发现可能国家的政策有改变,同行在竞争,新技术创新,还有业务模式的创新,都逼着你要马上进行调整。总裁作为企业的舵手,要想以前的模式成不成,今后要采取什么模式。

联想刚一出来的时候,做了一个自己的产品,就是联想汉字系统,仅仅做它是生存不下去的,把它插在PC机上,卖PC机赚的钱比那个多,比光做汉卡要多。于是,我们就想办法发展成做PC机的代理。再做下去,一直做还是生存不了,变成我们得有自己的PC机。说起来容易,中间要走很多很难的路。但如果没有这个变化,联想早就死了。

那个时候是我们自己要求突破,要变。现在是外面的形势逼着你们要变,你们要不停的想今天这个模式,按照这个做下去能不能活?企业定计划可能就是一到两年,在那一两年中,由于行业环境的变化,你还得调整。因此,不断考虑我们今天的盈利模式是不是能适应,尤其是互联网企业,我觉得特别重要。

但是有了这个调整以后,你自己的内部组织架构,你的人员,你的激励方式跟得上吗?这些事总裁都得考虑。我们定一个目标,我们想做一个什么业务,能达到一个什么目标,在这种情况下,今天这个业务模式,同行竞争逼着我们改变。我们内部的东西是不是能跟得上,你改模式,执行不了也是不行的。因此,我们如果把定目标、方向这些东西称之为“战略”的话,还要能够执行,这个也需要总裁考虑。总裁要让企业活下来,活下来就得有合适的业务模式,和业务模式配套的一系列内容,包括组织架构、人员、激励、上下游关系等等,都需要总裁考虑。这就是最最简单的事,自己先活下来再说。

陈春花:总裁的四个使命

总裁就是总是可以被裁掉的人。为什么总是可以被裁掉?就是因为总裁一个最重要的使命,就是要先产生业绩。当你没有业绩的时候,整个公司就没有了存在的依据了。

总裁的使命,核心就是产生业绩,先让企业活下来,这是摆在第一位的。找到商业模式,业务模式,这非常非常关键。

总裁的第二个使命,要把每一个成员跟经营挂钩。如果允许这家公司有很多人,他的付出和努力,甚至占有的资源,跟企业的经营业绩没有关系的时候,总裁的职责并没有尽到。当你不能尽到这个职责的时候,这个公司就会出一系列的问题,所以这是你的第二个使命。

第三个使命,总裁必须保证企业在不同的阶段,要很明确的做出不同的选择。我现在也在当CEO,和大家不太一样,我这个企业已经很大了,而且我们在行业中第一的位置上很久了。很多人都觉得空降CEO,就要表现出自己个人的魅力,其实是不对的。最重要的是要跟这个企业,和这个行业要融在一起。我就要理解这个行业到底什么东西最有价值,如果这个东西没有价值,是不是要调整?在不同的时期做不同的事情。我们是做饲料的,我来了之后发现饲料不赚钱,是成本,最重要的应该是做食品的安全。就像柳总刚才说的,总裁在任何一个阶段,做什么样的选择,其实这是你要做的事情,也是你们的使命。

最后一个是最难的,总裁要会管自己。很多时候我们在职责上,认为总裁是管别人的,其实总裁是管理自己的,如果能管自己,能在不同阶段做出选择,能让每个人跟经营相关,能够找到业绩以及业务模式,我觉得这个总裁的使命就基本上承担下来了。

如何在矛盾中前行?

陈春花:判断方向对错的三个标准

在整个经营过程和发展中,作为总裁的确有一个最重要的使命和责任,就是保证方向是对的。一旦这个错了,整个企业就毁掉了。但是方向对这件事,说起来很容易,我们做的时候就非常难,比如说“定战略”。战略是什么?就是选择对的事做,不是把事做对,选对的事做是战略,把事做对是管理。

选择对的事做,到底什么是对的事?我们评价这个方向对与不对,有三个标准,如果了解了就不会错得太大。

我们评价方向对不对,都由目标来牵引。这个目标是什么?有三个,第一是经济目标,就是一开始要强调盈利,要活下去。很多时候我蛮怕的,我很怕人家说“我们是互联网企业,我们就是花钱。”我们一直在传统的行业,又跟互联网打交道。我今天也很认真的告诉大家,即使有花不完的钱,你还是要有经济目标。互联网有一句话,叫“羊毛出在猪身上,狗买单”,天下哪儿有那么笨的狗?不会有那么笨的狗。所以判断事情对不对,第一个概念就是必须能回答经济价值。

不能回答经济价值的方向,你还要做,我就给你第二个目标,就是所有利益相关者能不能获得价值最大化。也许暂时是不赚钱的,但是如果可以让利益相关者的价值最大化,包括员工,包括投资者,包括上下游的合作伙伴,这个如果做得到,那么我们也认为那件事是对的,方向是对的。

第三个标准,是非财务指标。比如说风险的规避,比如说品牌,比如说社会责任,比如说对一个产业或者对市场的贡献。可能现在拿不到财务指标衡量,但是做这个是对的事情。

柳传志:吃着碗里的,看着锅里的

我们本着一个重要目标,就是盈利,要看经济指标。但是这个指标在实现的过程中,到底是不是按照预定的要求去做,怎么去衡量?这是总裁要认真去考虑的。

一方面,创建企业,在决定一个业务模式行和不行的时候,要按照预定的计划去做,不断试错、总结、调整。

第二,做这个活的时候,尤其是互联网企业,发现还有一个更好的盈利模式在边上等着,我们要不要往那边去调?我们投的拉卡拉,原来是做支付的企业,因为做支付做多了以后,掌握了更多的数据,就可以做征信,有了征信的基础就可以做小贷。所以,当把原来的事做好了以后,吃着碗里面的,看着锅里的,不断进行调整,这也是总裁需要考虑的内容。在这个过程中,怎么了解自己这个目标到底对不对,这需要总裁自己的判断,在做的过程中不断复盘,了解情况,进行调整。别死做,一边做着,一边要看,看旁边是不是还有更好的东西,可以往那边转的。我有几个做互联网服务的朋友,其实都是转来转去,转到了更合适的模式。

在实现预定指标的过程中,因为我们讲的是创业企业,不断的试错挺重要。每次做完,都要总结一下看是不是按照预定的方向走,方向对不对,做的过程中要不断的总结,达到目标了以后,还要吃着碗里的,看着锅里的。

(责任编辑:王姣雁)

作者:www.ccpit.org    日期:2016-03-26    来源:www.ce.cn   点击:330