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终端营销时代——现实与对策

 

    一、以行业竞争点判定时代归属

    凡是没有自然垄断、行政垄断的行业,大体而言,都会经历三个阶段,它们各自的竞争点(决定竞争胜负的关键因素)是:

    渠道竞争;终端竞争;终端营销竞争。

    1 、渠道竞争时代

    中国的葡萄酒行业, 2009 年以前,大体属于“渠道竞争”。价格信息不透明。在零售商看来,有“海外关系”的一级批发商显得神秘;如果这个一级批发商身边还跟个“老外”,则更容易取得信任;在外国厂商看来,这批“进口商”拥有渠道网络、销售能力。

    这个阶段,外商最热衷的营销模式是“会展”;一级代理商、品牌运营商最热衷的模式是“招商”。

    2 、终端竞争时代

    2010 年以后,大体上属于“终端竞争”阶段。

    价格已经在行业内透明;选择供应商的主要尺子是价格与质量;

    这个阶段的关键词有两个。

    1 )“裸价”

    零售商要求底价操作,站在零售商角度一级代理商只存在搬运工的价值、没有了其他用途。

    为了得到最低的“裸价”,年营业额一二百万的零售商,可能直接去保税区提货,或联合几个朋友直接找“老外”拼个整柜;年营业额 1000 万左右的,则在思考是否直接找老外“贴牌”,要建立自己的品牌了。

    而一些零售连锁企业,则热衷于整船购买散酒、在国内分装,进一步降低成本。

    这个阶段,外商的会展,所能获得的订单越来越少;

    一级代理商、品牌运营商的招商,回款越来越难以冲抵费用;

    给予零售商的价格,也越来越低。

    2 )增加终端数量

    各级代理商由于“没有价值”(不过是搬运工),所以被终端盘剥;同时,又认为终端“没有价值”(不过是消费者的见面场所),所以,认为自己也能做。

    要摆脱终端盘剥,要分享零售商的利益,压迫与诱惑,驱动自己开店。

    一些很不知名的品牌,也开设专卖店。

    一些业外资本,也热衷于投资专卖店、会馆、酒窖,满足内部消费、外部社交等需求。

    3 、上述两个阶段的共同点

    上述两个阶段,其实都是市场竞争很不充分时的初级竞争阶段。

    它们的共同点,都是物流竞争,产品的“终端到达率”与“销售率”的相关性非常强,让消费者“买得到”就意味着“实现销售”。

    于是,衡量经销商的价值,主要看他的“终端网络”;

    争夺“与消费者见面的窗口”(招商,会展,进入更多终端),增加“与消费者见面的窗口”(开店),居然成为竞争的关键因素。

    而产品品牌、整体营销策略之类,似乎用处不大。

    二、地球人已经无法阻止“终端营销时代”的来临

    1 、“物流”不再是营销的全部。

    2010 年以后,终端产品琳琅满目,消费者选择余地扩大;产品的终端到达率,不再是决定销量的重要因素。

    供应商不再热衷于开店、不敢开店、不再追求终端的绝对数量。

    2 、代理商选择供应商,在产品品质与价格之外,有了更重要的考虑因素—终端策略与资源

    2010 年以后,代理商之间,谁的进价便宜、谁的进货品质好,已经不再是最重要的竞争点。重要的是终端营销的策略与资源。

    陪同客户招商,或主持客户的招商说明会,我们发现,我们已经能够用新的理念说服客户。比如,客户说:

    “我自己从保税区进的波尔多 AOC 30 元,你们卖 50 ,是不是太贵了”;

    “你这酒香味不足,是自己灌装的吧?”

    “你这酒,味道简单,显然不值这个价格”。

    “我能否自己专有一个品牌?”

    遇到这些问题时,我的回答是:

    作为商人,你是选择最赚钱的,还是选择最符合你的认识的?

    两种 AOC ,前者给你 30 元,没有支持,所以你只能卖 31 元;后者给你 45 元,但它能确保终端的销售,你能卖 80 元。

    你说,你选哪个?

    最近,客户已经接受了这样的理念:不只看供应商(外商、一级代理商、品牌运营商)给了你什么产品;

    更重要的是,要看给了你怎样的“盈利工具”。

    这个盈利工具是一个系统,产品只是它的载体。核心则是“终端策略与资源”。

    3 、终端企业的“核心能力”成为关键因素

    终端不能停留在物流层面;终端的技术化、专业化,成为关键点。

    各个酒行、酒窖、会馆,在葡萄酒质量评价、酒具的专业度、供货商技术威望、本地核心顾客会员制团购网络、对供应商的品牌推广的配合能力等等方面,必须建立属于自己的核心能力。

    这样,就不是什么人都可以开店;就不是什么店都可以成功。

    大量平庸的、没有技术含量的零售店、酒行,因为平庸而倒闭、转行。

    供应商自己开设的店,虽然有成本优势,但没有相应的核心能力,也将大量关闭!

    4 、供应商调整了“终端营销核心能力”的规划

    供应商不再热衷于增加终端数量(包括自己开店),必须学习以自身的核心能力来与终端优势互补。

    为零售商创造的价值,远比产品价格、品质等因素更为重要。

    供应商之间的竞争,转化为终端策略的竞争:

    新式终端,具备技术威望、具备核心顾客的凝聚能力;它不再仅仅是展示场所;它已经是市场资源的吸收器;

    于是,企业进入终端以前的固有优劣势,在进入终端之后,就可能发生突变:本来一帆风顺的企业进入终端有可能就相当于进入悬崖、从此一路下滑;本来步履维艰的企业一旦挣扎着进入终端后突然得到消费者支持及其他资源,也有可能乌鸦变凤凰、从此进入发展的快车道。

    于是,终端策略的高下,决定供应商整合社会资源的质量与数量,决定供应商之间在各个区域的力量对比,最终决定供应商企业之间真正的竞争能力的对比!      

    三、以核心能力迎接“终端营销时代”

    1 、“终端营销导向”的产品战略

    由于“能见度”不再是销量的决定因素,由于“相亲次数”不再决定产品能否嫁入豪门,“终端营销导向”的产品战略,就显得特别重要。

    所谓的“终端营销导向”的产品战略,终极目标,就是让产品赢在起跑线,闪亮登场,而不是淹没在琳琅满目的终端茫茫商海。

    这里面的关键词汇是:

    1 )生产商的品牌

    这个以前不被重视的因素,现在成为决定性因素之一。

    产品价格、口感,将让位于生产商的行业威望、产地的地域品牌。

    2 )产品的荣誉

    终端选择进货时,品尝不再重要,公信力强的获奖证件,可能更加重要。

    3 )品牌推广的服务

    服务,是产品的附加品,属于“大产品”范围。

    供应商能协助区域代理商开发多少终端?

    提供的终端物料,数量怎样?物料的沟通能力怎样?

    分销会、品鉴会的服务,力度怎样?专业能力怎样?

    2 、以“生意伙伴成长”为导向的企业组织架构调整

    这是借助了宝洁公司的表达。

    由于竞争的激烈程度加大,“见面率”不再是销量的决定因素,销售的实现需要供应商的全方位协作。

    这样,担负“物流”的销售系统不再重要。

    全方位服务代理商、终端的部门,成为业绩成长的最关键因素。

    企业里面最重要的岗位,不再是销售总监—区域经理,而是企划总监 -- 市场总监 --- 品牌推广经理。

    3 、以餐饮拉动商超的“终端组合战略”

    在竞争的前两个阶段,竞争点是“见面率”,所以,大家都致力于专卖店、酒窖等“消费者浅层次沟通”的零售场所。

    当消费者的“内行购买”、“人情购买”,随着市场竞争激烈程度的提高,而进化到“品牌整体体验购买”阶段时,“消费场所终端”,就会成为最重要的终端。

     消费者在这里以自己的感官来评价口感,在侍酒师的引领下领略品牌的整体价值。

    对于绝大多数国内外葡萄酒企业,餐饮终端,还是全新的话题。进场费用啊,酒楼收款难甚至逃单啊,都是现实的问题。

    而酒具、侍酒师、菜肴,终端物料,等等相关元素,也需要学习怎样匹配。

    机遇也在这里:一旦学习到系统的餐饮营销技术,就能在新的竞争规则中改写历史。

    餐饮与商超互动的“双终端”营销,也会逐步提到企业的议事日程。

    “物流竞争”时代,本质是“销售”;

    “终端营销竞争”时代,本质是营销。

    随着市场竞争的加剧,营销势必代替销售;

    我们要做的,就是认清形势,及时规划自己的核心能力,迎接新一轮的暴风雨。

   日期:2012-08-28      点击:2852