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怎么帮老板节约?

 

      钱,该花还是不该花?小时候,大人总是告诫我们“该花的钱要花,不该花的不要花”,但很少有人告诉我们如何衡量该不该花,总是等我们花完钱,大人们才事后点评:真是败家啊!

 

    长大后,我们开始经营企业,却依然不知道什么钱该花,什么钱不该花,我们依然重复着小时候的模式。

 

    这几年我担任多家工厂的管理顾问,在 2004 年我担任一民营企业的顾问,老板给我的指标是年销售量增加 30% ,我问老板:能不能换个指标,变成年利润增加 30% ?老板当即拍掌高兴地说:我要说不行那不是傻吗,但利润指标难度更大,你有把握吗?

 

    我告诉老板,从我第一次参观完他的工厂开始,我就知道,我们有办法让工厂增加 30% 以上的利润,理由很简单,只需要降低成本即可。老板娘在旁边差点笑出声:他的抠门是出名的,总想削减成本,能不花的钱已经尽量不花了,你总不至于有本事让我们的工人不要工资白做吧?

 

    我一时不知道如何跟他们解释:降低成本不一定是通过节省,有时,有些钱不舍得花,反而导致成本更高;有些成本是可以避免的,因为不增值。

 

    第二天开始,我给工厂全体管理层上课《内部管理流程》,要求每个部门,每个环节检讨:在工厂的运营过程当中,哪个环节是高增值?哪个环节是低增值?哪个环节是不增值?如何减少不增值的活动?

 

    首先是仓库。老板为了节约成本,请了自己的岳父做仓管主管,再配两个仓管员。岳父忠诚可靠,所以仓库长期混乱不堪也没人敢有意见。

 

    原材料种类太多,到底库存多少没有精确数据,导致采购出了问题:要不就是采购太多,造成呆滞料;要不就是采购不及时,造成停工待料。

 

     然后是半成品仓库、成品仓库也陆续发现许多不增值的流程,造成过多的资金压在生产环节当中。

 

    其实,光是管好仓库,配合好生产与采购,成本就能下降十几个百分点。

 

    第二步是采购,采购每降低 1 元,就是 1 元的纯利润。

 

    第三步是……

 

    经过近一个月的研讨、争论、定目标、定方案、执行、反馈,一切围绕是否增值,如何高增值,大家终于明白了花钱和做事的标准,也明白了“向管理要效益”是怎样一回事。

 

     工厂原来贴了很多标语,如“团结、创新”等,我让人统统撕下来,换上两句话:“这件事增值吗?”“我们工厂还有浪费吗?”

 

    我认为,企业经营管理最根本的一点就是把不产生增值的东西去掉,把浪费去掉,一切围绕客户做工作,围绕怎么给客户增值。无论企业还是个人,花钱和做事的标准是——增值!

 

    几个月下来,企业的成本下降了 30%. 一年之后,适逢国家宏观调控,许多同行无以为计,甚至倒闭,而我服务的企业却成为当地行业老大,老板非常感激,视我们如神明。

 

    我在企业里一直倡导一种“增值”文化———将“增值”的价值观植根于每个人的内心深处,直至变成一种习惯———为客户增值、为公司增值、为自己增值、为家人朋友增值。

   日期:2012-08-28      点击:3376