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创造集团化管理优势,建立集团管理模式

 

集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。

一、集团管控模式的内涵

集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系,其确定过程需要涉及到三个层面的问题 :

首先是狭义的 管理模式 的确定,即总部对下属企业的管控模式 ; 其次是广义的管控模式,它不仅包括狭义的具体的管控模式,而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择 ( 直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式 ) 、对集团重要资源的管控方式 ( 如对人、财、物的管控体系 ) 以及 绩效管理 体系的建立 ; 第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务 战略目标 人力资源管理 工作流程 体系以及管理信息系统。

二、三种具体管控模式

根据总部的集、分权程度不同,可以把总部对下属企业的管控模式而划分成 操作管理型 战略管理 财务管理 三种管控模式。这三种模式各具特点 :

1. 操作管理型:

总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制 / 战略、营销 / 销售、新业务开发、人力资源等。如 人事管理 不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。

2. 战略管理 :

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的 战略规划 ,各下属企业 ( 或事业部 ) 同时也要制定自己的业务 战略规划 ,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属 企业目标 的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行 无边界 企业文化 ,高级主管的培育、 品牌管理 、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为 上有头脑,下也有头脑 。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、 壳牌 石油、 飞利浦 等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

3. 财务管理 :

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性可以很小。典型的 财务管理 型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球 45 个国家经营多项业务, 雇员 超过 18 万人,它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务,也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是 财务管理 人员。 GE 公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为 有头脑,没有手脚

操作管理型和 财务管理 型是集权和分权的两个极端, 战略管理 型则处于中间状态。根据实际运用情况,通常又将战略管控型进一步细划为 战略控制型 战略设计型 ,前者偏重于集权而后者偏重于分权。

三、广义的管控模式

广义的管控模式由于影响的因素很多,各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同,因此,并不存在一个 标准 万能 的模式,也没有 最佳 的模式,只有 最适合自己 的模式,而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。

例如,影响集团公司 组织结构 具体形式的因素有竞争环境、 公司战略 、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段,等等,甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中,集团公司的 组织结构 实际上往往是以一种混合的形式存在的,它们多半是以母子公司制为基础,同时混以事业部制和直线职能制。

又如,从业务战略的需要出发,对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司,母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司,以达到对该公司的完全控制 ; 而对一家全资子公司,基于某种考虑,也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。

四、管控模式的有机体系

确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题,是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,包括业务 战略目标 人力资源管理 工作流程 体系以及管理信息系统。

管控模式对于集团公司是十分重要的,但如果就事论事往往难以说清楚,解决不了问题。首先,管控模式的选择应该以什么为标准 ? 管控模式的制定需要从何入手 ? 要解决这些问题,都不可避免地涉及到公司 战略目标 。因为管控体系的建立是以完成集团特定的 战略目标 为目的的,它是为实现集团的业务 战略目标 服务的。所以,集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控,首先应该把本集团的业务 发展战略 理清楚,给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走,劲往何处使。否则,集团公司的管控体系就失去了确立的依据,盲目建立起来的管控体系往往是无效的。

其次,管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工,并使之真正有效 ? 管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的,它需要有具体的途径帮它落实。例如,一个公司的 战略目标 很清晰,治理结构和组织架构也很匹配,部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行 ? 目标就一定能顺利实现呢 ? 答案显然是否定的,因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下,如果一个企业的 岗位职责 不清晰、 薪酬福利 不合理、 绩效管理 不健全、员工 培训 跟不上、员工发展没前景,员工们会有工作积极性吗 ? 企业的目标最终能实现吗 ?

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   日期:2012-08-28      点击:2563