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海信:凭什么逆风飞扬

2004年,“中国家电第一企业”海尔实现1016亿元销售收入,与世界五百强企业擦肩而过。2005年营业收入1039亿元人民币,和2004年相比,增长率只有不足0.3%,和海尔此前宣传的年50%—80%的增长率相去甚远。在企业观察人士看来,海尔基本上已经进入增长停滞期。
实际上,不惟海尔放慢了增长速度,许多大型家电制造企业发展步伐均迟缓下来。前几年动辄30%以上的增长率几乎已经“黄鹤一去不复返”。企业盈利状况尤为糟糕。2004年以来,能实现年均5亿元利润的屈指可数,大多数企业在0和2亿元之间徘徊,甚至有一部分企业始终挣扎在亏损境地难以自拔。在国际化方面,也是大麻烦不断,2004年中国彩电企业遭遇美国反倾销,2005、2006年又遭遇欧盟两个“绿色壁垒”阻击,彩电2007年3月1日则被美国征收高额专利费。用“流年不利”来形容中国家电企业,再准确不过。“做大做强”的路上困难重重。

但是,有一个企业似乎与众不同,那就是海信。

2004年,海信平板电视开始脱颖而出,平板电视的成功让海信从“CRT第三军团”一跃而进入“平板第一品牌”行列。

2005年实现总营业收入334亿元,排名中国电子信息百强第7位。这年终,海信对外发布“信芯”芯片研制成功,海信技术领先形象由此确立。

2006年,海信继续保持较快增长,尤其平板电视继续一枝独秀,无论市场占有率还是盈利能力,均居行业首位。这一年,海信对科龙的整合也取得了一定进展。

可以说,在2002—2006年4年内,海信初步完成了从家电“第三军团品牌”向“第一梯队品牌”的历史性跨越。而这一时期,恰恰是老对手TCL、长虹、创维乃至海尔相继陷入危机的时期。

那么,海信是凭什么实现逆风飞扬的?其制胜法宝是什么?

海信基因:低调、务实、理性

一提到海信近年的快速发展,海信人总会说起“海信文化”。在他们看来,海信文化与很多同行企业不太一样,它“低调、务实、理性”。比如,TCL集团总裁李东生提出“企业做大不一定做强,但是做不大一定做不强”。周厚健则认为,企业做强了就一定能做大,片面强调做大是有问题的。

说起海信文化,基本上都绕不过周厚健。和大多数企业文化带有很强的老板色彩一样,海信的身上也有很强的周厚健色彩。

技术出身的周厚健向以“低调、务实”著称。在周看来,企业稳健发展比什么都重要,玩那些虚头巴脑的东西没用。所以,我们很少能看到海信主动打价格战,集团对所有产业的要求都是必须实现盈利。对经营的严格要求,让海信没有南方一些企业跑得快,但是,企业发展却扎实了很多。所以,海信这些年的发展没有出现大起大落的情况,一直是慢跑前进。

我认识一位海信省级公司老总,一言一行都很有尺度。他说他的性格受老板影响很大,是海信的企业文化改变了他。

“为什么中国企业发展到一定阶段就很难走下去了?”

在企业研究人士看来,大多数企业的浮躁心态害了企业。因为总想走捷径抄近路,结果企业该做的事情没有做,比如,大多数家电制造型企业不愿意在基础技术开发上投入,结果,它们不得不购买国外企业的技术,不得不受人家的牵制。

2006年以来,中国彩电企业多次传出将被美国及欧盟征收专利费的消息,看来,“技术欠帐”总是要还的。

平板:成就海信大未来

真正让海信实现“精彩一跃”的,应该是兴起于2002年的平板电视。

2002年之前,海信曾经先后推出“环保电视”与“立体电视”。后者基本上没有什么影响,前者虽然有一定影响,却最终被创维“健康电视”的声浪淹没。

2002年7月初,TCL率先发起等离子电视普及风暴,40英寸等离子电视一下子从5万多元降到不足3万元。

但是,TCL的平板战略并没有坚持下去。到2003年初TCL就将推广重点转向了背投电视,甚至在2004年收购了汤姆逊CRT电视业务,当平板电视风起云涌的时候,TCL作为平板电视普及风暴的发起者,却走起了回头路。

其他企业的态度同样摇摆不定。创维平板战略基本上惟TCL马首是瞻。康佳做起了小屏幕液晶,而长虹这个时候则陷入了APEX债务纠纷之中,根本没有能力做平板电视。

这个时候,周厚健却坚定地宣布成立“平板电视事业部”,号召任何产品都要为平板电视让路。从2002年秋推广等离子电视开始,到2004年上半年大多数企业开始认识到液晶电视的重要性,并开始推广这一产品,海信足足比别的企业赢得了将近两年的时间差。

在平板 电视形象建设上,海信也是下足了功夫。

 

2003年9月,海信宣布所有商场撤出非高清数字电视,引发社会轰动。

到了2004年,海信开始通过广告大肆宣传其“平板电视畅销25个国家”,还通过行业评比、机构测试等手段诉求技术与品质的领先形象。通过一连串的运作,海信“平板电视第一品牌”的形象,逐渐在消费者心目中清晰起来。

实际上,此前海信还发起了另一场攻势,那就是“变频风暴”,试图以“舒适、长寿,省钱”为诉求,确立海信空调技术优势。

但是,海信变频空调的推广并不是很成功,一方面变频空调比普通空调价格高出不少,影响了市场销售;另一方面,来自竞争对手的攻击,也破坏了海信试图给人们建立的海信空调“品质卓越、环保节能”形象。当初跳得最高的,恰恰就是后来被海信控股的科龙。

为扭转销售不利局面,海信后来曾经调整诉求方向,推出“工薪变频”的概念,以便给人们留下变频空调“价格实惠”的印象,但是,这一概念也没有坚持下去。

从“环保电视”到“变频空调”,虽然实际销售效果并不是特别理想,但是,人们毕竟看到一个不断冲击“技术颠峰者”的形象。

机遇总是光顾有准备的人。

当平板电视时代到来的时候,海信一下子牢牢地抓住了这个千载难逢的机会。

“为什么当大家还在犹豫不决的时候,惟独海信把握住了这个机会?”

海信一位高层给出的答案是:对产业与技术的执著追求,让海信清醒地认识到,平板化是彩电真正的发展方向。
 
“信芯”:一场绝妙的公关运作

众多国际企业的成功经验告诉我们:一个企业的技术形象,是最能支撑这个企业品牌形象的要素。我们看到,世界五百强企业中的制造企业,基本上都是拥有核心技术和大批知识产权的企业。

2005年底,海信对外发布成功研制出我国第一片数字电视芯片,在举国上下都在谈论如何创建自主创新国家的时候,“信芯”可谓生逢其时。

于是,国内各大主流媒体纷纷予以报道,海信渴望已久的技术领先者形象一下子得到了极大满足。

海信的同行们,在私下里也不得不承认,“信芯”是中国企业“近年来最漂亮的公关”案例之一。

之所以称“信芯”为公关案例,是因为在技术人士看来,“信芯”本身并不具有什么实际意义,和目前彩电企业普遍使用的芯片相比,“信芯”只是入门级芯片,谈不上领先性。可以说,“信芯”的成功,实际上是公关的成功,而不是技术的成功。

在理性人士看来,中国企业与国际企业的最大差距,不在于营销而在于技术。因此,如何打破这一畸形竞争力结构?成为每一个中国企业最严峻的命题。

事实上,人们已经越来越认识到技术的重要性。华为这个5年前还默默无闻的企业,正在成为令许多国际大企业最胆战心惊的对手,因为华为从一开始就试图建立属于自己的技术竞争力,完全按照一个国际企业的成长轨迹设计企业战略。今天,苹果熟了。

作为典型的技术型领袖,周厚健对技术的认知和热情显然高于一般企业家。的确,“信芯”给了海信信心,也给了国人对海信的信心。

海龙:福兮?祸兮?

一个理性企业的发展,有时候也会遭遇非理性因素的干扰。海信也不例外。

在海信的潜意识里,同城海尔白电产业的强大,是挥之不去的心头之痛。这是因为两个企业之间的“恩怨情仇”,比其他任何同城企业都强烈得多。因此,如何做大做强白电产业,一直是海信苦苦寻觅的目标。

于是,我们看到这样一幕:2005年9月,海信以志在必得的强势姿态,拿下了问题企业科龙,其手段甚至令人怀疑是否合法。

但是,科龙这条“龙”甫一进入海信这片“海”,就接连暴露出诸多意想不到的问题。

首先是不断爆出财务黑洞,累计亏损超过28亿元,然后是科龙原中高层纷纷离职,再就是企业陷入生产停滞,销售困顿境地,市场一落千丈,等等。

海信的手术刀,面对科龙盘根错节的问题,却不知道从何下手。在随后的一年多时间里,海信对科龙的治理,实际上处于“无作为”状态。

直到2006年9月给科龙“换标”,在科龙的企业文化里植入海信基因,才让人们想起海信已经收购了科龙。

在观察人士看来,换标并不是科龙最需要的。科龙最需要的是健康的、完全市场化的企业机制,是企业从此告别“官僚企业”时代,而这个,海信并没有给它。

后来,周厚健曾经表示,“早知科龙这么多问题,就不要了”。

应该说,在许多方面,海信都交出了不错的 答卷,只是面对科龙这个难题,海信才多少显得有些力不从心。在海信勾画的“白电帝国”里,科龙是机会,也是包袱。关键看海信能否把包袱变成机会。

   日期:2012-08-28      点击:2663