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管理变革考验领导力

 

对企业而言,变革是客观存在的现实,我们可以不做,但竞争对手会去做。公司的销售利润是否在下降?公司是否丧失了产品的定价权?原有的竞争者是否正在扩大市场份额?他们运用了何战术?是否有新进入的竞争者?产品的销量和利润之间是否还保持着原有的关系?组织流程是否还具有敏锐的反应力?你最近凭直觉是否决策失误?这些信号,或细微,或明显,都能向管理者们警示,威胁竞争优势的因素可能已经迫在眉睫。这些信号的出现,至少可以促使企业对隐藏其下的不稳定因素进行分析和诊断,当然不仅仅是生产系统。


  企业越是成功,就越难知道下一步该做什么。


  任何方面的变革都会产生一连串相互关联,又很难预料的必然改变。节奏化多能化的作业方式会使原有的计件工资制变得不适应,而且须规划出新的基层员工培训体系,方能保证变革的效果持续优化。


  在变革问题上做出决策,管理层需要承担很大的风险,首先必须放弃促成过去成功的惯例,代之以不确定的,未经实践验证的政策,其为风险之一,这就足以使管理层可能在能够预知变革需求之时放弃变革。风险之二,即使管理层明智地做出了决策,并为新模式的导入准备好了一切资源,变革过程中还可能因管理层领导力不足而导致变革失败。


  新的生产方式的导入、维系、优化需要基层员工的全员改善,如何建立有效的激励机制;变革的舞台会使各级管理层中的促进者、观望者、怀疑者、反对者等不同角色会迅速显现出来,对于这些管理人员的评价需要与以往不同的全新视角;变革工作的展开会打破管理者眼中企业内部的各种关系。在这些问题面前,管理者如果注重的是维护和保护组织现状,因为企业群体没有要求他们发起或推动变革,他们的领导地位可能会得到巩固,但企业组织会最终消亡,因为它难以适应瞬息万变的外部世界。


  优秀的领导者在领导一个群体之前,必须首先属于这个群体。对于已经为群体所接受的理念和行为标准,领导必须比其他任何成员更遵守。做不到这一点,无论他有多大的才干,也起不到领导作用;优秀的领导者须在企业所及的范围内,确定企业目标及行为标准,并促使企业接受和认同,在必要时改变企业内部关系,为新目标获得企业认同、实现创造条件,包括利用企业内外的各种资源。


  有这样一个小故事,说的是从前有位很喜爱吃糖的男童。但他的父亲很穷,没有能力经常买糖给他吃,而小孩不懂事,经常问父亲要糖。父亲想尽办法去制止他,决定请住在他们附近的一位贤人劝他的孩子停止吃糖。


  父子二人来到贤人面前表明来意,请贤人劝他的儿子不要吃糖。贤人感到很为难,因为他自己亦很喜欢吃糖,他请这位父亲一个月后再带儿子来见他。


  当父子二人一个月后再见到贤人时,贤人已经戒掉吃糖。他对小孩说:“亲爱的孩子!你可否以后不要常常向父亲要糖吃?因为这对健康不好!”


  小孩听从了贤人的劝告,从此不再向父亲索糖了。


  父亲奇怪地问:“为什么您不在一个月前叫他停止吃糖?”贤人回答:“当时我自己也爱吃糖,怎能叫他戒掉呢?我用一个月时间,自己先戒掉吃糖的习惯,才有资格教你的儿子。”


  这个小故事告诉我们一个道理,那就是我们的言行要有一致性。企业变革也是如此,企业家身处贤人的位置,要想带领企业实现变革,必须做到变革思想与变革行动的一致性。

   日期:2012-08-02      点击:995