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宗一郎:本田公司的独特管理模式

本田技术研究所是当今日本乃至世界汽车业的佼佼者。在日本企业界,本田是技术和活力的代名词,也是日本大学生毕业后非常向往的就业目标。这个创立于1946年的企业能够在短短几十年内取得如此的成绩,与它的创立者本田宗一郎的性格有很大关系。

本田宗一郎于1906年出生在静冈县,1922从乡下来到东京进入汽车修理厂当学徒。他对机械技术非常热心,很快成为优秀的修理工,而且在1928年曾独立开办过汽车修理厂,经营得非常成功。1934年他关闭了修理厂成立了东海精密机械公司,并生产活塞环,产品的主要买主为丰田公司。由于宗一郎不愿永远为别人做嫁衣裳,在1945年他把公司出售给丰田公司。1946年他创建本田技术研究所,并开始生产摩托车;1971年辞去董事长职务,把公司的经营权交给了河岛喜好。宗一郎只有小学文化,他能够在复杂的环境中,苦心经营,花费一生精力,创建出世界一流的企业,随后又毫不吝惜地把它交给与自己没有丝毫血缘关系的年轻人,自己过起恬淡的生活,这是没有胆识的人绝对做不到的。

宗一郎在经营中一直遵循着以下一些原则和规定,这些原则和规定已经渗透到企业的每个角落,成为人们所说的本田管理模式。

一、充分尊重个人,公平合理授权

早在经营东海精机时,宗一郎就能很好地与性格完全不同的人一道工作,并以此作为自己的工作信念。他认为同类型的人固然好相处,易交往,但要把一个公司办下去必须有各种类型的人才行。在经营本田技研的过程中,他与藤泽武夫的配合也体现了这一原则。本田和藤泽性格完全不同,他们之间分工明确,本田负责技术和产品,而销售和经营完全由藤泽负责。1971年他们两人同时退休。

为了保证权力确实能够交给有能力的人,在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作。本田变成大企业后这个原则依然保留着,中途录用者占职工人数的一半,实施混血主义,以保持公司的创造力。

进入公司,无论是高级干部还是一般职工均以“先生”相称,而不是以职务相称。公司董事没有个人单独的办公室,而是采取同用一个大房间的“董事同室办公制度”。

宗一郎的语录“为自己工作”是这种尊重个人精神的高度概括。他告诫职工不要考虑向公司宣誓忠诚,而是要为自己工作;在本田这种尊重人的精神到处可见,人员安排、调动贯彻“自我申请制”是这种精神的体现之一。

本田既无官僚色彩,也不存在派系和宗派主义,职工可以轻松愉快地工作。

高级干部到5O岁就为后来的年轻人让位,最大限度地尊重年轻职员。力戒害怕失败的谨小慎微作风,按照本田的说法是不工作才不失误。在对本田职工进行的一项关于“本田精神的核心是什么”的问卷调查中,回答顺序分别是独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败。

二、一人一事,自由竟争

宗一郎的搭档藤泽认为,在企业内使每个人的能力都得到最大限度的发挥,能够专心从事研究,在传统的金字塔型的组织结构中是很难实现的,因此废除这种结构采取一人一事并进行自由竞争是非常重要的。

一人一事就是废除公司强迫一个人于一项他不能胜任的工作做法。保证每一个人部自由选择一个自己的主攻方向的权利。自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标,每一个人,每一个小集体都要有自己的设想,并通过它来找到开发领域,把竞争机制引进公司内部。

在本田研究所,由研究员个人提出课题开始,课题一被采纳,就以提出者为中心组成项目攻关组,课题研究工作的领导、筹划、管理全部交给提出课题者个人负责。在两人以上的研究人员分别提出类似课题而被同时采纳时,令他们各自组成独立项目攻关组,通过自由竞争夺取成果。因此本田在组织结构上实现了“镇纸型组织”的横向组织。顶端就象镇纸上的提钮,有几位高级领导(他们是评审会的重要成员),在它之下的研究人员全部处于对等关系,形式上虽分为设计室、试制室等部门,但是室长级人员也都是具体工作人员而非专职管理干部。
 

   日期:2012-06-01      点击:1489