• 产品
  • 求购
  • 公司
  • 资讯
搜索
您好!欢迎光临贵州省国际电子商务网    现在是2017年12月13日 15:40
当前位置:商业学院- >财富人物

热点文章

相关文章

柳传志:发动机文化联想强调三心

企业核心管理层的领导力问题,一直是东西方企业在管理中遭遇的共同难题。我想以自己在联想的管理实践,谈谈联想的方法和经验。

可以说,2001年是联想发展中的一个分水岭。为什么呢?当时兼任董事长和CEO的我,从联想CEO的位置上退下来,然后把公司一分为二:其一是联想集团,专做自有品牌的研发、生产和销售;另一部分是神州数码,专做国外大的产品品牌的代理业务和软件业务。

这2家都是上市公司,我自己退到了这2家公司的母公司——联想控股。我在联想控股的位置上同时建了3家子公司:专事高科技领域风险投资的联想投资、 房地产公司融科智地和专事并购投资管理的弘毅投资。联想控股对他们只是投资控股而已,不进行具体的管理。

如今,2家投资公司管理了11亿美元的基金,回报相当不错。房地产公司也做得不错,2006年有30亿元的营业额。作为一家制造业公司,我们是如何大跨度地发展3家新的子公司并取得成功呢?

我认为,关键在于充分调动核心管理层和公司骨干的积极性。如何调动呢?联想在做业务、做事的时候,特别注意“带人”——事业要做出来,人也要培养出来。这样的做事风格,逐渐成为一种文化,它被我们称为“ 发动机文化”:我作为联想的第一把手,是一个大的发动机。

我希望把我的副手们(各个子公司和主要部门的负责人)都培养成同步的小发动机,而不是齿轮——齿轮是没有动力的,无论我的发动机再强大,齿轮本身再润滑,合在一起的系统所能提供的总能量是有限的;如果他们是同步运行的小发动机的话,我们联动的力量将非常强大。

怎样才能形成发动机文化呢?

首先,要提供舞台。我的副手们,都是有特殊追求的人。对他们来说,仅仅有物质激励是肯定不够的,精神激励极其重要,而这个精神激励主要是要给他们一个充分宽广的舞台。联想的具体做法是:当我们制定了总公司的目标和战略后,接着确定各子公司的目标和责任,和子公司的领导们讨论要实现这个目标他们应该有哪些权利,并明确奖惩标准。

也就是说,目标制定以后,具体怎么去实现目标,是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的,当然在做之前,他们会把这个方案向总部汇报,以保持同步。

然而我怎么敢把这么一个舞台放心地交给下属呢?这当然需要培养。我们把公司的管理方式由最初的指令式,发展成其后的指导式,到最后形成参与式(下属子公司自己来做,总公司决策层只是参与而已)。

2001年联想分拆后,当时很多媒体担心,联想把这么大一摊突然交给了年轻人,会不会做得好。其实,后来的事实表明,他们做得非常出色,原因在于,其实分拆之前的2年,具体的采购、供应、销售等业务已经由这些年轻人负责了。

在“发动机文化”中,联想强调“三心”。其一责任心,任何一名联想员工都必须有责任心。对中层干部而言,除了责任心,还要有上进心——要有野心上更大的舞台,去管更多的事,想挣更多的钱。只有努力进取,他们才可能成为“发动机”。

对于核心位置上的核心员工,还要加上事业心。这个“事业心”是不同于西方的职业经理人定位——在一家公司的管理职位上努力工作,拿到合适的报酬,再到另外一家公司去寻找合适的位置;我们的“事业心”是要把联想的事业当成自己的事业来做,一代一代传下去。

怎样的体制才能培养刚才我说的事业心?精神激励我就不赘述了,物质激励也非常重要——让核心管理层拥有部分的公司股权,让他们真的从产权角度感到自己是主人,这是我们努力在做的事情。

我要指出的是,“发动机文化”中所说的发动机,是有定语的,需要的是“同步的”发动机。不同步就糟糕了!无论大家的积极性有多高,如果各做各的事情,那就要出事。世界商业报道[biz.icxo.com]怎样才能做到同步呢?在我们的组织架构中,在总裁室有企划部,它的若干职能的其中之一,就是协调各个部门,保证同步、一致。

更为关键的是,联想强调“德”和“才”。这个“德”,就是要把企业利益放在第一位,这是联想唯一的标准。因此,在制度上,一旦出现宗派苗头,我们会在第一时间坚决打击。

为了避免“办公室政治”降低效率、形成宗派,我们有这样一个不成文的制度:在一个部门里,当第一把手和第二把手发生无原则纠纷时,如果这个部门的绩效是中等以上的话,我们会毫不犹豫地把第二把手调走,但是会告诉第一把手,你们这儿曾经发生过这样一件事——

如果第二把手调到其他部门后表现很好,那个部门工作和谐的话,原先这个部门的第一把手就应该掂量一下事情的后果,以后假如再发生类似的事情,肯定对他不利。这个方法未必最好,但很有效,避免了部门内部的不断扯皮。

   日期:2012-05-24      点击:1343