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张屹:管理可用软件来"驱动"

十年前我是全国软件连锁企业的老总,那时候出来年轻、肯干、业务成熟。那时候我遇到一个山东人,是“浓缩的山东人”,个子比我还小,第一次让我知道了什么是管理,给我们做了管理培训,做了管理咨询项目,让我知道管理是一门科学。我在选票上看到这位老师,成绩还不作,对中国管理咨询业和企业的成长进步是非常大的。今天我是论坛中比较另类的身份,是一家软件公司,可能大家觉得奇怪。其实没有什么奇怪的。

  我们是北京用友致远软件技术有限公司,用友大家比较熟悉,是财务软件、管理软件,我们是用友集团下的一个公司,是做协同管理软件的,目前已经发展了 4000 多客户,有 30 家上市公司,集团企业 300 家。我记得河北的孟总第一面见到我就说我是你们软件的粉丝,我们的软件改变了他们协同的工作方式。以前他们拿着太空杯,现在他们都是带着电脑。

  业务管理中有很多软件,但是在组织协同管理方面一直缺软件。我记得前面嘉宾谈信息化的时候都谈 CRMSAP 等软件,这些软件确实重要,但任何一个组织作为组织存在的话,必然有组织管理的工作和行为。目前因为管理的需要,许多组织或多或少采取信息技术,包括网站、邮件,通过 QQ 进行沟通,通过邮件进行授权和基本备号。这些软件改变了我们传统的行为模式。我们的软件是集之大成使管理思维落地的软件。

  从价值信息来看,我们这个管理软件价值在什么?财务软件做出几万层软件,对决策层起到意义的不是报道,而是 CFO 对报道的解读和评估。人不是计算机的奴隶,是人的工具,人的智慧是基于计算机结果的创立。传统的软件既不分享它,也不创造它,我们的管理软件解决规划、方案评估过程,是主观意识。这块对平时的工作非常重要。

  大家都做管理咨询的。刚才陶总讲到诚信问题。其实在我们看来,结算把领导者塞满了所有大师的思想精华,把他的培训搞得扎扎实实,每个人搞管理艺术的技巧都做到,制度汇编成绩,说话的流程梳理过,但我们怎么执行?我们遇到一个很大的问题,我们通过对客户进行咨询、培训、诊断、规划过程中依然停留在意识层面,企业的行为模式仍然是落后的。
 讲两个简单例子: 1 、制度。稍微大一点的咨询公司当中肯定也存在这些的问题。小李问买老胡打印机的事情比比皆是。我有一个朋友的公司找埃森哲做系统,但是厚厚的一沓,怎么执行?如何把制度落地?制度是刑法,但制度太多根本记不住,制度当中跟自己相关的并不多,而且不常用,并且变动。现在的组织变动非常快,任何一个部门被拆分成两个部门,原来的节点就被打乱,权限打乱了,节点节改变了,公司 60% 的人都不在乎怎么办?制度更多意义上是在组织当中表现就是尘封,在第一次入职的时候瞻仰过。

  我们设计这个软件是想怎么帮助组织进行管理,把整天担心的事情落到制度。我们制订了一个解构制度。最终产生了这样的思路,技术既然是书面的,要拿来约束我们的行为方式,何不把纸张制度进行解构,在协同系统中进行重构,转化为纸张上的制度转化为一个个协同的工作模板。这个模板视觉上是这样的,不再是枯燥的文字,还有数据规范、可视化流程,不用再脑中绕来绕去,同时又补充说明。

  如果这样不过瘾,我们让制度跟每个人相关,不同的岗位会有相关制度,我们根据岗位不同把制度变成螺丝刀,变成钳子、扳手,变成工具一个一个变到桌面上。要买打印机、出差还是报销自己选一下,填上数据流程,就自动实施了。后面实施不困难,后面是老总批还是副总批都没有关系,关键是自己点击,把它发上去就行了。这样制度的环节就自动减少,效率自然提升。制度的变动可以通过各种各样的公告发布,其实我们 03 年第一个客户就是一个财务部, 300 多人,分布在全球 56 个国家,做研究客户核算标准的财务,发传真总是打不通,还有管理上的磕磕碰碰,通过我们的系统一下就搞定了,一下发出去,看不看是你的问题,然后看起到的作用。

  规范人的行为,一般可以用模板,人的行为变成一条条电脑上记录,这大大提高管理的可见度。我说管理的能见度,有的企业老总把门一关,外面发生什么事根本不知道,只能依靠外面汇报。这些记录数据化之后,老总可以全面了解公司运作的情况。

  有效授权。管理咨询公司非常熟悉“授权”两个字。我 93 年前非常扬扬得意,后来被刚才介绍的那个人叫去之后才明白什么是“授权”,现在对授权管理环节倒背如流还是存在问题。

  这个销售总监对一个员工作了一个重要工作的安排,期间谈了 2 小时,交代了诸多背景,重要性、目标,权限范围、风险等等,按照习惯,王总问,你清楚了吗?李总监答道:没问题,我回去就安排人办。李总监回到办公室,立即召集若干骨干,谈了 30 分钟,布置了任务。之后员工忘了。我在大学 MBA 上过课,有这么几个特点,就是口头授权、内容庞杂、跑题、重点不突出,授权对象歪曲理解,多级授权中层层衰减、变形。缺乏记录、缺少考核、验收的参照,授权人难以了解、把控执行中人力和资源配置,容易以往和执行过程中的把控。

   02 年我带领研发团队设计这个产品的时候就想怎么样给老总更强烈的手段,让他改进授权效率。在系统当中采用书面授权方式,因为打字很痛苦,所以写一个简历,条理清楚,更重要的是有了考核管理依据。第二可以把控、配置人力资源。一旦人力资源系统,就会有可视化的系统,一清二白的,而且以这种方式发出授权之后不再被动。在执行过程中,系统会通知你的人,这个事情办得怎么样。

  这是一个做了一个事情,第一个人是绿色,是已经做了,打了绿勾,红色是还没有做的,我可以通过这种方式,任务的安排一目了然,如果这个事比较复杂,第一个人安排下一个人的工作,可以安排工作流把这个人拽进来。未来系统的发展过程、延展过程可以一目了然,系统会自动通知我,我的安排给了谁,这个人又往下安排几个人,怎么安排的,对事情的跟踪我可以保持控制力度,对他们进行指导。

  通过这两个事例,大家可以对我们的软件功能和业务感受可以略知一二。在中国带“总”字头的可能有万把在上面用。

  这个软件在学习、支持管理都有相应的价值,而且我们对不同发展阶段的组织都进行了功能应用的设置,不管小型组织还是成长型组织,还是在敏感期还是僵化期,我们都设置了不同的功能和应用来辅导他。

整体对客户来说,客户可以通过协同软件把真正的管理变得可以看到的,可以驱动,可以感受的,可以提高他的竞争力。

  我今天为什么而来,为我的好处而来。我的很多客户问我,说我也想提升我们的管理,你能不能提供咨询?我说我不是管理公司,你可以找管理顾问公司。他说你能不能推荐,我给我的朋友推荐客户,我的朋友也给我推荐软件客户。我们能做什么呢?我们的定位是相同的,凡是买协同软件不需要做管理咨询的,做管理咨询的客户不可能没有电脑。由于时间原因,下一步我们可以探讨。最后告诉大家,在我们看来,信息技术和管理咨询是天作之合的事物,如果我们能合作起来,利用我们各自的专业优势,一定能为我们的客户提供最佳的管理实践的体验。

 

   日期:2011-12-29      点击:1291