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企业文化的“皮”与“毛”

    20世纪70年代,企业文化一词伴随西方先进的管理理念闯入中国市场,逐渐被中国企业所接受,并悬在公司高堂成为指导企业内外的管理纲领。大大小小的企业都捧着企业文化,将其当做发展的法宝,可它们真的了解企业文化的精神内涵吗?案例中的卡芾就是典型的“伪企业文化”的代表。

  是柄双刃剑

  企业文化被当做“宝”的直接原因就是企业发展到一定程度,本身就需要一个精神,这是属于上层建筑的事。好的企业文化的确能为企业带来好的收益,比如方太集团提出“产品、厂品、人品”的文化精髓,贯彻得非常好,在企业内部树立了很好的情感形象。但是,企业文化不是点金石,文化的根本在于效应而不在于框架,拿健力宝的“三位一体(名称、商标、产品)”企业文化理论来说,它曾是20世纪80年代后期中国企业文化建设的典范,但由于过度注重外部框架,忽视了企业内部管理,这种所谓的文化并未给健力宝带来多少实际的好处。与此相同,案例中卡芾“专一、卓越、合作”的企业文化就感觉没有落到实处,反而成为一件虚伪的文化外衣。

  某种意义上,企业文化之于企业,不客气地说就像“吃狗肉”一样,助强不助弱。如果说它能够助推企业飞速的成长,也是指那些适合企业的企业文化,其前提是针对有一定基础的企业而言。而不适合企业的企业文化,只会加速企业的死亡步伐。红桃K的稳步增长和三株的快速死亡,无不是企业文化的积极推动和消极妨碍产生的作用。

  企业文化就像是一柄双刃剑,究竟是宝还是利刃,都取决于企业自身。当企业是一种朝向良性的存在时,它就是宝,可以促进企业的发展,反之,就是利刃,会伤及企业自身。比如,小霸王的老板文化就使段永平受不了,后来段离开小霸王自创步步高,使小霸王元气大伤。案例中卡芾的企业文化,只适合于原来体系内的老卡芾人,而对于新进来的外人,明显不适应。这在卡芾的未来发展上是个大问题。

  皮毛应为一体

  真正的企业文化就是在组织里能够以最小的沟通交易成本实现最好的沟通交易效果。为什么闽粤能产生大企业,而江浙就很难产生大企业?一个最根本的原因就是闽粤的企业的内部沟通交易成本远远低于江浙企业的内部沟通交易成本,也就是企业文化的因素。

  企业文化是一种存在,它基于企业的宗旨、管理思想、管理制度以及管理者的构成而产生,由企业行为和员工行为所创造,又作为一个熔炉,不断将员工的意识磨炼趋同。只有把这种存在融入领导和员工的思与行、德与品中,它才能真正皮毛一体。

  案例中卡芾的企业文化的根本问题,在于皮与毛脱离——毛是很好的毛,但没办法植入这张老皮和这张坏皮中。如卡芾董事长刘林谊所说,企业的核心是企业文化,但卡芾能发展到今天,却未必是企业文化的功劳。从案例的描述来看,卡芾的阶段性成功更多的是品牌文化的成功,是品牌的整体外延投射到消费者层面上形成的品牌拉力,而非企业文化的成功。

  升级企业文化

  对于卡芾来说,知行合一、皮毛一体的解决关键在于企业文化的升级和聚变。策略建议如下:

  (1)成立企业文化变革领导小组,推进卡芾的企业文化升级和聚变;

  (2)引进专业机构,对企业文化进行梳理和诊断,找出问题和症结;

  (3)批量引进与现有企业文化价值观相符的新人,包括领导层、管理层和执行层,同时,批量淘汰与现有企业文化价值观不相符、说一套做一套的老人;

  (4)建立最高层和最基层参与的草根会议制度,不断地发现问题和解决问题;

  (5)建立神秘顾客和神秘员工制度,通过独立第三方发现问题和解决问题。

  企业文化虽然流溢于一切企业活动之外,却又渗透于企业一切活动之中,员工的一切行为都可以在这里找到标准和方向,因而其最大作用不是拿来炫耀给外人看的,- 全球品牌网-而是拿来自己用的,重点是关注其内容的指导性及其在管理上所起的作用。这也是卡芾在未来企业文化建设上必须直面的根本问题。

  人们常常存在这样一个误解,当常规管理无法奏效时,就想靠文化管理。殊不知,文化管理所具有的是锦上添花的功能,而没有雪中送炭的能力。

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