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日本公司管理的秘诀

    日本经济的辉煌成就令世界刮目相看。其成功的秘诀是什么?对此法国籍日本问题专家R.Maury先生调查了几十位日本公司的高级管理人员,得出的结论如下:

   
1、 宾客至上,恪守时间观念。
    日本各大公司视客户为“皇帝”,即使是公司的高级管理人员也无一例外,平易近人,礼貌待客。例如索尼公司总裁Akio Morita 先生,一位世界视像工业的领袖,在接待客户或来访者时诚恳、热情的样子使人感到他犹如一位普通的员工,毫无架子。日本人对时间观念极为重视。在R.Maury先生采访的40多位各公司的高级管理人员的会见安排中,从无发生推迟或提前的现象,尽管会见在数星期之前就安排好了且在1.5小时—2小时的会谈中从无发生秘书、纸条或电话的干扰而暂时中止会谈的情况。

    2、 独特的管理模式。
    日本各公司在决定战略性决策时程序是从上而下,但职员在执行这些决策时则是从下而上。以部门、班组委单位,内部团结、协作,相互关心、激励。充分发挥和尊重集体的力量且讲究实效。人们一般认为管理一个公司有三种方法:A、好的方法;B、不好的方法;C、日本人方法。欧洲当今流行的管理方法是属于19世纪的管理体制,受Tay Lorism主义和等级社会观念的影响,上下层脱离。日本却不然,在其管理中融合着公司上下每一个人的激情,在此激情中促使公司的物资财富流通,内部人与人之间的激情得到满足。

    3、 管理人员应具备的素质。
    各级管理人员首先得具备参与各种食物的复合能力;具有调动大多数高层员工的只是才干和潜在的创造性能力;使他们具有强烈的责任感。同时还必须具有诚实、积极和谦卑的品德。日本人常用这么一句谚语告诫之间:“越是量足质高的稻杆,它的弯曲度就越大”。

    4、 公司组织纪律“军事化”。
    为摆脱国家资源贫乏,自力更生地发展经济。日本各公司“先天性”地按“军事性”组织的模式展开了一场无情的经济战争,使其人均收入达到20000美元的经济大国。一个日本公司犹如一个拿工资员工的家庭,他们的“军事性”组织模式具有家长制家庭的特性。许多日本公司经理说:“员工就是我的孩子”。

    5、 不同的工作观念,对每一个日本人来讲工作是神圣的,因此他们工作极为努力。
    只有努力工作,员工才有提升的机会,不论他现在岗位是多么的地下。Akio Morita先生说:“与我同级别的人相比,我觉得我与我的工厂更接近,因为我的接班人也许只能再我的工人之中找到。”

    6、 任人唯贤,一专多能。
    衡量和提拔员工的重要依据是:长时期的表现和忠诚态度。员工在公司之内工作调动颇频繁,在某一岗位一般不超过3年-4年,这有利于适应各个岗位的工作,发展一专多能的作用。员工的提拔传统上是按资历,这样做弊病不少。自1985年随着人才竞争趋势向激烈以来,改变了这一传统的做法。提拔员工的依据主要看其个人能力与特长。

    7、 领导负责制。员工通常不解雇,至少在各大公司。
    一旦员工有过失,负主要责任的是其直接领导。员工之所以不能有效地完成工作或调动积极性,原因是领导未能合适地分配好工作。就如一个家庭,残缺的孩子要得到比其它孩子更多的照顾。令人难以理解的是,一员工犯了错,他却会得到其它人的关心和宽慰,而不是指责。如果是犯了严重错误,他就会去自杀,换言之,惩罚是由犯错误的人自己去执行。扣除奖金不是惩罚。

   
8、 强有力的工会组织。
    日本有很多国家性集团公司,例如三洋、日立等。然而就这些团体本身而言无更大影响力。在公司内部能充分发挥影响力的是工会组织,他们能促进经理和员工之间的合作和积极性,并且与上层管理非常接近。不少公司的领导从中产生。日本最大百货公司——高岛屋连锁百货公司的总裁Hidaka先生就是一个典型的例子。

    9、 先进的管理体制。
    日本的管理体制将是世界未来管理体制的模式。不少欧洲经济学家总认为欧洲的管理体制是先进的。日本人将会逐渐向其靠拢,日本人希望有更大的跟人活动余地、更多的自我支配时间和个更多的独立,日本社会正逐渐西方化,特别在向妇女提供更多的经济机会这一点,其实这些都是表面上的。

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