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战略失败的五大原因

无论是在小公司、中型企业甚至大集团,造成战略失败的原因一般有五个:

    1.互相指责

    你曾见过多少进入执行阶段后宣告失败的企业发展战略?失败之后往往就是互相指责和推诿。领导能力太差;执行方法有问题;所用的市场数据太糟糕;顾客决定选择其他公司;时间不够。这样的理由成百上千,我相信很多你以前都听到过。

    失败的背后还隐藏着更深层的问题——战略制定过程的脱轨。

    问题的实质并不是出在人身上,也不是管理或其他什么因素,而是你们到底如何看待企业发展战略,又是如何在企业内部制定出战略的。

    战略出现偏差的时候,知道新战略有问题的人可能会陷入恐慌和不知所措中,他们犹豫着是应该讲出来还是闭上嘴保持沉默。员工担心说出来会惹麻烦,可是不说也可能会倒霉。他们害怕如果对CEO下达的圣旨提出异议就会被视为“故意作对”或“不听话”。

    出现这种状况时,这个企业发展战略就已经失败了。音乐剧《绿野仙踪》里的坏女巫唱过一首歌,叫做《谁也不准跟我提坏消息》。如果你也喜欢这个调调,最好快点改掉,因为这意味着严重的结构性问题。

    2.团队成员参与不足

    大公司把制定发展战略视为一项年度活动,企业内的一群精英人士会把自己关在会议室里共同讨论。中小型企业里往往就成了高层颁布给下级的命令,下属只能服从。

    企业发展战略这东西很有趣——既是一个想法也是一次行动。

    作为一个想法,一个理想,一个指导方向,公司里的每个人都分享着这个战略。作为一次行动,那还需要有具体的人在企业内将其贯彻执行。缺乏这种参与就是战略失败的重要预示之一。如果你没有邀请员工为高层制定的战略提意见——甚至完全不给他们质疑的权利,小心!一个独裁的CEO可能会错过许多重要问题,例如“这个战略是实现目标的最好方法吗?”“我们确实知道该怎么做吗?”还有“我们做过全面调查吗?”即使允许提意见,员工们也可能根本找不到讨论这类问题的正式场合,企业对这种交流通常并不主动。

    解决办法?利用带评论功能的内部博客或论坛组织讨论,或设立一个战略版维基百科,允许企业内每个人都参与制定和修改。你会很惊讶地发现,很多重要信息常常是来自那些你以为对此并不积极的员工。

    3.战略如何制定

    这是怎么回事?我们是怎么做到的?我们需要知道现在所用的战略模式从何而来,又如何运作。这能告诉我们为何缺少重要结构性元素就几乎预示了失败。

    传统企业战略有两种基本模式:预测型(predictive)和应急型(emergent)。两种模式都已高度规则化并得到了充分验证,一般由CEO级高层管理人士使用。

    预测型战略的制定过程是从上至下,首先根据研究结果预测出未来市场状况,然后制定战略发展方向。过程具有量化特点,依靠数据、分析和专业人士的能力来构建市场发展蓝图。它是一种战略制定工具,只要市场情况与预测相符,所制定的战略就会成功。

    应急型战略的制定过程是从底部基础开始,走一步看一步。将所有有价值的想法汇集在一起,最后得出结果。重点是帮助企业开发出能够反映现实市场竞争状况的竞争方案,用组合分析法带动企业不断向前发展完善。需根据企业管理结构、所处行业、公司文化和其他各类因素决定选择哪种方法。相比之下,应急型模式更加灵活,某些人可能会觉得预测型模式太过传统。会导致这两种模式失败的共同原因是没有加入反馈环节,无法在具体执行过程中及时进行调整。

    4.执行

    过去五年中,大众媒体对“执行”这个词非常关注,因为很多公司就是不知道该如何具体执行所制定的战略计划。最好的证明就是这些书籍的出现——《战略执行新科学:如何提高企业发展速度》或《聪明的财富创造者与执行:征服它,实现它》。这为我们指明了迷失的方向,但仍有误区,因为他们认为系统化的方法肯定能保证取得更好结果。

    这个理念并不完整——所谓的“完美执行方法”假设所有人都会朝同一个目标前进。你曾在任何企业中见过这种程度的高度一致吗?不管是什么规模的企业都做不到。

    我的观点是,利用流程来加强企业内部的协调合作能力,知道应该向什么目标调整,制定良好决策,适时为系统提供反馈信息进行调整。

    工具就是工具,真正重要的是企业如何进行决策,选择什么样的工具,如何使用工具,什么时候使用工具,这些因素才对工具的使用效果有决定性作用。

    5.决策

    在美国,我们周围包围着太多并不必要的东西,但通常不会意识到这一点。企业中也有同样的情况,我们不知不觉中陷入太多需要来做决定的东西。如果我们没有意识到糟糕的决策是导致战略失败的根源之一,那就很可能遭致失败。

    如果目标太多或指令互相矛盾,情况就会变成每件事都没有主次之分。这种情况下,最终什么都做不成。企业的老板必须会做选择,懂得如何安排先后顺序,适时调整或取消计划。假设你正在开发新产品,那就先确定如何让顾客选择你的产品,然后将想法清楚地告诉整个团队和公司。简单明了地安排好品牌、包装、销售和渠道配送等问题——还应和大家就工资和奖金进行沟通。

    团队讨论可以提供好决策,但如果制定决策的团队眼界狭窄,缺少意见反馈,或成员之间无法相互理解,结果也可能很糟。比如在谈到销售渠道配合问题时,可能只有负责销售的人才知道该怎么做。留出供人讨论的时间,但别忘了你需要的是有针对性的意见,而不是为了达成什么共识。

    不管做决策的是一个人还是一个团队,都可能困难重重。当机立断,不断前进,设立一套能尽早发出预警信号的系统,及时调整需要重新研究的决策内容。市场中永恒不变的一个特点就是变化性,调整是肯定会出现的——所以要提高调整能力,顺利实现转变。

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