• 产品
  • 求购
  • 公司
  • 资讯
搜索
您好!欢迎光临贵州省国际电子商务网    现在是2018年09月24日 10:26
当前位置:商业学院- >财富人物

热点文章

相关文章

陈晓:国美代主席的人生“围城”

11月27日,基于众所周知的原因,当天下午国美电器董事会召开紧急会议,通过任命行政总裁陈晓为董事会代理主席。

接下来的时间,他将经历人生中重要的时刻,或者前主席只是要叙述一段经历,而陈晓则要对30万员工,对整条产业链负责,“对于董事会新的委任,我深感责任重大。我们正以积极的行动……”而他之前的人生抱负,现在应该不是最重要的了。

   人生

陈晓,1959年出生于上海南汇。

陈晓回忆:我出生在大跃进年代,1岁时得了小儿麻痹症,大病一场,最后一条腿残废了。

到10岁的那一年,父亲去世了。母亲独自抚养着三个孩子,陈晓是兄长,“有时候真为我母亲捏一把汗”。

高中阶段恰好是文革时期,“基本上没学到什么”,到恢复高考的时候,虽然成绩优异,但是因为身体原因没有被录取。“一个人的幼年经历会对他产生很大影响。”很多年之后陈晓回顾说。

上世纪80年代,陈晓进入街道工厂工作。1985年,有一个机会,他进入了工业局的三产办。当时正是彩电热销的时候,需要凭票供应,或者是被搭配滞销商品。陈晓将滞销商品销售到外地,然后将彩电销售给市民。三产办一下就火了。

到1990年的时候,当时的上海南汇县商业局将这位能人挖去经营家电,陈晓到任后,将原来的“南汇县家电批发站”改名为“永乐家电批发总公司”,之后担任公司的常务副总经理。

陈晓后来回顾说,零售企业的发展是在90年代以后才慢慢形成了一些变化。“那时候出现一个现象是家电进入了百货卖场……实际上那时候大家都在摸索,寻找一个市场经济环境下商业流通企业的运行方式。”

1993年的时候,陈晓再次遭遇人生重挫,妻子身患重病,四次借钱,负债40万元之后,爱人仍然过世了。

很多年之后,他在接受《第一财经日报》采访时说:“那时,我在永乐任常务副总,在别人眼中,我有着不错的前途。但是作为主要经营者,我感到很无奈的是,我付出了很多,得到的却很少。我连家人的不幸在经济上都无法去承受。”

这一时期,永乐的销售额已经达到了18亿元,不过恰逢第一波房地产热潮,公司领导将资源投入到房地产,“如果没有那次冲动,永乐现在肯定是全国最大的家电零售商了。”

到1996年,永乐家电限于困境。此时恰逢转制时期,对应陈晓有了一个选择。年底的时候,陈晓与46人集体离职,但是带走“永乐”的牌子,条件是放弃买断工龄的那一笔钱。“每当我想起那40万元债务,我对财富的渴望都会被唤醒。”

上海永乐精品商厦、上海南汇精品商厦、上海永丰房地产开发公司为主体,与陈晓等12个自然人投资600万元共同成立了上海永乐家用电器联销有限公司,业务是批发家用电器。陈晓出资70万元,占股11.6667%。

同一时期,国内商业流通环节正在发生剧烈的变化,从计划经济的通过一级站、二级站、三级站到销售终端,突然转变成一个“全民经商”的时代。陈晓对此的理解是,计划经济的模式同短缺经济对应,而随着制造业的繁荣,传统模式缺乏存在基础,并且将之后的变化,总结为“春秋”和“战国”。

最初机制上的优势,使批发零售兼营的永乐,在国有企业一统天下的家电市场收获了第一桶金。与此同时,三家法人顾及永乐的高负债率,将股权陆续转让给了陈晓等人及职工持股会。

这个时期,陈晓已经意识到,零售才这个行业的关键,同时期,国美和苏宁都已经起步,并且动作迅速,1998年起,永乐逐渐放弃批发,开展连锁家电卖场业务,当年实现销售额4亿元。

1999年,永乐租下新大陆店铺,面积近一万平方米,开办上海首家家电大卖场,该店销售额后来高达10亿元。那年新的问题是,包括一名副总经理在内的七人离职而去,既然已经实现了回报,就不再愿意承担未来的风险。陈晓对媒体表示,那是一次“小富即安的思想暴动”,其实他理解,每个人都已经承受了三年的压力,并且在永乐的再造中发挥了作用,他将“永远感谢他们” 。

 

   新上海商人

“这么多年的经验告诉我,零售的真谛就是精打细算。”

最初的时候,陈晓租下了一些旧厂房仓库,然后再将外墙当广告幕墙卖掉,这部分收入几乎可以冲抵租金。

当时流通业还有一个现象,经销商向生产厂家进货,厂家会根据销售业绩,给经销商返还部分款项,商业上称之为“回佣”。

2004年8月陈晓在参与《中国经营者》节目时解释:回佣的规模是按照你本身采购规模的基数来计算的,逐渐往上提升,把销售规模做大,做大以后,可以从上游获取更多的返利。“实际情况最后变成说,采购价格,往往就是你的零售价格,甚至会更低,所以规模就变得十分重要。”

2000年,永乐发动涉及众多商品的价格战,当年销售额超过12亿元,在上海家电市场的份额达15%,成为上海家电市场的领跑者。

虽然规模激增,但是陈晓仍然花钱仔细,他将管理总部设在上海郊区的南汇区周浦镇,当时买地花了600万,盖楼花了不到400万。陈晓自己则表示沃尔玛也将总部设在乡间。

2003年国美销售额为177.9亿,门店数为139家;苏宁则为120.9亿和148家。对应永乐的数据为销售额87亿和门店55家,排第三。与“美苏”的全国布局比较,永乐被认为,只在上海周边地区发展,显得多少有些保守。

对此,陈晓回应:我们强调有效市场规模,比方我们有一组数据可以说明,今年一到六月份,2004年,永乐在上海的销售规模等于国美的北京加天津,加上海加广州,加深圳加成都,六地区的销售总和,那么这个背景就产生了一个同样销售规模,需要的成本一定不同。

虽然排位老三,但从2002年开始,永乐却被业内公认,是利润最高的家电连锁企业。换句话说,永乐用一半的规模赚到了更多的利润。

“永乐可能最早尝试,我们在做家电的同时,怎么样考虑家电商品销售模式的商业模型的转变。”2002年,中国联通推广CDMA手机,最初市场回应并不特别积极,陈晓抓住机会,永乐用批量方式低价购进CDMA手机,以“超低价”捆绑上一定量的话费一起销售,联通则把用户每个月话费的部分“返还”给永乐。

永乐成为了另一种形式的无线增值服务商,2003年永乐从这项合作中获利超过一亿元,占全部利润的一半。

陈晓将这一实践总结为,从卖商品到卖方案:更多的高端消费者,并不是说他对某一产品的需求模糊,而是对他整个的生活环境的需求模糊,所以我们感觉到,这个卖解决方案的未来空间很大。

此外,陈晓将更多注意力转移到3C,他认为,传统家电市场增速太慢,一台冰箱更新周期大约6年,一台彩电8年。对应,手机平均更新周期16个月。“每年上海市场销售手机400万部,这是传统家电不可企及的一个数字。”

还是在2002年,陈晓和北京大中电器,以及青岛亚泰、河南通力等16家中小区域家电连锁企业,合资成立了“中永通泰”家电集中采购公司,以集中采购体现规模效应。事实上,永乐的规模已经足够大,从“中永通泰”采购上的利益有限。陈晓解释,家电业走向整合属大势所趋,但是各家仍有不同认识,如果能建一个合作的氛围,有利于未来进一步合作。

2005年1月,摩根士坦利和鼎晖斥资5000万美元收购当时永乐家电20%的股权。鼎晖中国基金管理有限公司由中国国际金融有限公司、新加坡政府投资公司等出资设立,其前身是中金的直接投资部。

当年10月中国永乐电器销售有限公司公开发售获134倍超额认购,募集资金10.26亿港元,上市保荐人为摩根士丹利及嘉诚亚洲。不过,10月14日永乐电器上市首日收报2.375港元,较招股价上升5.56%,表现平平。

之后,陈晓在接受媒体采访时,就控股问题时说,“57位高管可根据股权比例享受分红等经济利益,但他们掌控53.78%永乐股权的表决权,完全归于陈晓一人,这一点不可撤消。”中国永乐则控制上海永乐90%的股权,上海永乐另外10%的股权则由管理层持有。

事实上同摩根士坦利有一个所谓“对赌协议”:到约定年限如果净利润不高于6亿元,永乐管理层向投资机构转让的股份最多将达到9394.76万股,这相当于永乐上市后已发行股本总数的约4.1%。而且,利润不包括上海永乐房地产及非核心业务的任何利润,不计任何额外或非经常收益。

   国美总裁

2006年4月21日晚,大中电器总经理宋红面对媒体宣布,北京大中电器有限公司和永乐(中国)电器销售有限公司已经签署协议,双方将实施全面战略合作。

接下来,宋红表示,在约定期限内,将通过股权置换方式实现大中与永乐的股权合并,双方将用一年的时间完成合并。“根据2006年的销售计划,这个数字将达到300亿-400亿的规模,能否与国美、苏宁抗衡,各位应该很清楚。”

这在当时被认为是,另一个领域的分众传媒与聚众传媒的合并。商务部公布的“2005年连锁30强”,国美、苏宁、永乐当时的销售额分为498亿元、397亿元、152亿元。虽然永乐和大中合并之后,规模可能仍是第三,但是由于两家在北京和上海的优势,将对连锁家电格局产生深远影响。

不过,后面发生的映证,只有变化是不变的。

7月17日上午10点,永乐电器开市5分钟后突然宣布停牌,“等待影响股价消息公布”。

然而此后并没有对应的事件发生,业内传陈晓下午开会,“人家要欺负我们,而我们自己要争气。”不过,在一天之后,国美终于也宣布停牌。

7月25日香港联交所发布公告,国美电器与永乐电器正式启动合并。国美以“换股加现金”方式,国美电器将以1∶3.08的比例置换永乐电器全部股份,并向永乐股东支付4.09亿港元的现金,总对价总额为52.68亿元。至于黄光裕为什么要推迟一天停牌,业内颇多遐想。

在合并后的新公司中,黄光裕担任董事长,陈晓则担任总裁。黄光裕在新公司的股权比例为51.2%,陈晓个人持股为3.5%左右,代表管理团队的持股比例为12.5%。

陈晓在接受《第一财经日报》采访时表示,“如果过多地考虑股东利益,过多地考虑个人得失,那根本不可能合并。”他进一步称,“只要是合并,一定有利益差异,不过,我和黄光裕有着一个共同的未来发展愿景,基于此的未来利益,自然远远大于眼前利益。” 黄光裕则称,“此前多年,国美都在寻找CEO,不过一直没找到合适人选,陈晓刚好是今后新公司CEO的最佳人选。”

黄光裕事后在接受媒体采访时透露了细节:我真是没有想到,明明是陈晓主动先开口提出合并的,但是,在谈判过程中,陈晓却总不愿让步。“不是我无能,是陈晓太狡猾。” 并称是,“是我做生意以来最艰苦的一场谈判”,强调,最终达成是“双方志同道合和惺惺相惜”。

11月30日黄光裕和爱人杜鹃进入永乐董事会,永乐原来的所有执行董事除陈晓之外则全部辞任,陈晓表示,他们去“学习”一段,以后仍有可能回来。

有一种说法,陈晓在公司上市后,伴随公司扩张遇到的一些问题,之前同摩根士坦利的对赌协议,变成了经营上的制肘,于是决定联手大中来赢得这个游戏,但是商务部了暂停内地公司持有境外上市资产审批,因此合并要推迟一年,这样一来,之前的计划就被打乱。此后同国美的合作就变得合乎逻辑。

在国美公布的决策体系中,董事局主席、集团总裁、决策委员会和常务副总裁属决策体系。黄光裕负责企业的战略、发展规划,陈晓负责具体的企业运营,总裁与常务副总之间设立的决策委员会,主要对日常决策负责。因此舆论总结,陈晓陷于原国美高管的重围之中,所谓“最孤独的总裁”。

当然还有冷眼旁观的大中,7月在消息披露之后,大中对媒体表示:“大中电器与永乐签订战略合作框架协议并正常推进。目前,鉴于永乐单方面与第三方合作,大中电器与永乐的战略合作协议有待重新协商。”

   日期:2011-12-15      点击:4667